公司越大越容易成功?SaaS可能是个例外

文章分类 admin 9个月前 (12-24) 271次浏览 0个评论
01
SaaS成功的唯一标准
互联网大厂的SaaS,主要集中于协作办公平台领域,比如,企业微信、钉钉、飞书、腾讯会议等。这些大厂以其强大的推广能力和巨大的流量优势,很容易就能拥有大量的用户。据称钉钉的用户数量已达3亿,企业微信的用户数也达到2.5亿。
然而,这能说明它们的SaaS成功了吗?
一般观点认为,大厂的SaaS当然算是成功了。从资本实力、人力资源、技术能力、产品体验和庞大的用户数来看,国内没有SaaS企业比它们更成功了。
不过,从商业观点看,它们目前并没有被证明是成功的。观点的不同,来自对“成功”的理解不一样。
这就有个问题,定义一家SaaS企业“成功”的充分必要的条件是什么?其实,SaaS商业上的成功标准,并不是资本、人才、技术和产品,也不是拥有多少亿的用户。
SaaS企业成功的唯一充分必要条件,必须是有足够多的付费客户。
这就是说,直到有企业愿意出钱购买你的SaaS时,才能算做成功。在此之前无论公司体量有多大、投入有多少、使用了什么技术,这一切都不算数。“没有成功的SaaS,只有成功的生意”,就是SaaS最基本的商业原则。生意和SaaS产品是两码事,因为只要SaaS卖不出去,那就根本没有商业可言。
所以,只有市场才是检验成功的终极标准。
但是,有付费客户并不意味着你经营的SaaS是一门好生意。要想实现SaaS可持续的盈利,就必须有足够数量的付费客户。
SaaS商业上的成功唯一标准,是有足够多的付费客户。所谓足够多,意味着能产生规模化的、持续的和高毛利的收入。
以这个SaaS的商业标准来衡量,目前大厂的SaaS还不能说是成功。
02
对SaaS成功的认知偏差
大部分人可能会认为,这个SaaS的成功标准是终极标准;现在操心大厂的收入问题纯属多余。以大厂的影响力,随着市场规模的扩张,终究会有足够的付费客户。
十年前我本人也是这样认为的,现在看来这个期望很难自然地实现。toC屡试不爽的互联网思维,恰好形成toB的两个认知陷阱。
第一个认知陷阱,我们将其称为“向所有人销售”,也就是“为所有客户开发产品,吃掉整个市场”,这往往是大公司难以克制的宏大战略。如果说在toC领域还有可能实现,在toB领域,做一个所有企业都需要的SaaS,基本等于对哪家企业都不是必需的。既然是非“刚需”,你要收费,企业就可能不用了,反正也没什么损失。
第二个认知陷阱是“在大市场里总能分得一大杯羹”,意思是没有去发掘新的市场,而是想在老的市场里占有一定份额,因为这个老市场太大了。比如,所有企业都需要协作办公,以大厂的体量,可以分得一大杯羹。
这两个逻辑表面上好像很有道理,实际上,你既无法向投资人证明,为什么企业会购买你的SaaS;也无法证明随着市场份额扩大,就一定能产生更多付费客户。
就是这样两个看似非常正确的互联网信条,让无数大大小小的公司投入其中。其实,这两个坑背后对应着同一个逻辑悖论:圈地运动和切入点市场。前者是一个市场行为,后者是一个商业概念,二者只能选其一。
03
SaaS需要切入点市场
做市场都知道要找切入点,可是一旦有了钱,就容易变成跑马圈地,大公司尤为如此。如果不这样做,似乎会浪费了资本和错过了机会。toC领域的共享单车、现在又是卖菜,走的都是这条路子。但是在toB领域,迄今还没有证明跑马圈地这条路能走通。
我们通过一个战争案例,解释切入点市场对于SaaS的必要性。
诺曼底登陆是二战史上最伟大的战役之一,盟军在这场战役中,投入的总兵力达300万人。人数虽多,却也无法一举攻克德军的海岸防守;于是,盟军采用了登陆的策略。这场战役的打法,是依靠17万士兵抢滩登陆成功,并建立滩头阵地,然后以此为基础逐渐扩大攻击范围。直到后续部队对德军发起攻击,解放了被德军占领的大片领土。可以说,如果没有成功的抢滩登陆,盟军的反攻根本就无法实现。
诺曼底登陆的成功案例,如果放在目前的SaaS领域,说明任何SaaS都必须找到切入点市场,从而实现快速突破。当然,这个切入点市场可能开始时很窄,但可以通过向相邻的市场扩展,最后进入整个目标市场。比如,从“初中语文”这个细分领域开始,最后进入初中教育市场。
我自己也有一个关于切入点市场的案例分享。若干年前,我们公司开发了一个称为“主线”的产品,我们认为它对所有的行业都有用。的确,使用过的用户都很喜欢这个产品;但是,产品出来之后的两年,始终是叫好不叫座。
在一个偶然的机会,一家建筑施工行业的用户邀请我去他们公司交流。过程中发现,这个产品是施工管理业务领域的核心需求,而市场上还没有更适合的产品填补这一需求空缺。
很快我们就在这个行业领域打开了市场,后来通过选择其它的切入点市场,主线又进入了不少行业和细分领域。
很多人问我:诸如Slack和Zoom这些市值百亿美金公司的产品,技术实现也不难,为什么复制到国内没有成功呢?我的回答是:可能因为你没有复制它们的市场切入方法。
这说明规模化的裂变,是从最初的切入点市场开始,而不是跑马圈地的结果。
不过,对于互联网大厂来说,只要能看到的市场都想一把拿下;恰恰是小公司由于资金不足,反而会选择一个较窄的切入点市场。
04
可获得的目标客户
选择切入点市场的本质,就是选择一个可以快速获取的客户群体。我们以钓鱼为例,一个池塘中最好都是同一种鱼,比如说都是草鱼。这样的好处是,只需要拥有钓草鱼的经验,使用同一种诱饵,用同一种钓鱼技巧,钓鱼的效率肯定会高。
我们希望的切入点市场的客户特征与之类似:
(1)市场中的客户都购买类似的SaaS;而不是买什么的都有,或者根本不想买任何产品的人混杂其中。
(2)市场中的客户期望产品以相似的方式提供价值;这样销售就不用费力说服客户,可以用相同的方式向不同客户销售,而不会降低销售效率。
(3)因为圈子不大,市场中的客户容易形成口碑效应,比如转介绍。
(4)最关键的,这个切入点市场的客户,资金必须宽裕,否则就成了科技扶贫。
(5)深刻理解和熟悉目标客户的习性,创始团队对聚焦领域的经验丰富和充满热情。被公司安排去做一个产品,与出于热爱和喜欢的狂热创业者,结果完全不一样。
现在再以这个角度看大厂的SaaS,显然是没有定位到清晰的目标客户群体;潜在的客户再多,如果不能快速获得,也是等于零。就像是一个钓鱼新手,来到一个什么鱼都有的池塘;能否钓到鱼、能钓到多少鱼,基本凭运气。
假如大厂也按照切入点市场来做的话,那么100人的公司与1000人的公司,在取得成功的可能性上,并没有太大差别。也就是说,相对于小型SaaS公司,大厂并没有绝对优势。
从整个互联网领域来看,大厂确实更容易成功;但在SaaS领域,可能是个例外。

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